作者：Denzil Rankine
我每天都会与活动组织者交谈，了解他们需要如何成长和发展，以及如何获得可衡量的投资回报。
所以我写了一份白皮书， 如何构建未来的活动组织者.
从本质上来说，我认为它是所有组织者都应该遵循的生存清单。
为什么？因为目前，组织活动的业务正在接受考验；参展商和与会者的要求越来越高；数字革命正在侵蚀活动领域；竞争正在加剧。
在组织内部进行结构性变革（即使是那些挑战现状的变革）将使活动组织者能够在大规模变革的时代蓬勃发展。
如果组织者能够采取以下七点措施，他们将会蓬勃发展：
- 创新-年复一年地重复相同的平面图和项目安排可能会让与会者望而却步，并为竞争对手打开大门。避免重复的一种方法是建立一种市场亲密文化，即通过人才、激励措施和结构重组等方式来应对所服务市场的趋势和创新。另一种方法是通过内部创业精神或启动文化来激励创意。
- 战略-展会策略就是品牌策略。它反映了市场发展、不断变化的参与者需求和竞争。因此，除了管理利润之外，活动总监还必须引领活动品牌的愿景、目标、策略和发展，并以品牌为中心的 KPI 为衡量标准。他或她只有将活动执行交给一支运转良好的内部服务团队才能做到这一点。
- 内购/外包—将活动总监的角色从一个多面手、万事通、迷你 CEO 转变为品牌战略家，需要组织赋予他或她广泛的能力。活动总监增加价值较少的领域—债务人管理等领域，或他或她不可能拥有尖端专业知识的领域，如电子营销、数据和定价—应该外包或由整个组织共享的内部卓越中心进行。
- 营销-组织要展示其对参会者的承诺，将参会者视为参展商和赞助商参与的驱动力，其中一种方法就是优先考虑营销。但由于营销功能已经发生了变化，数据和分析技能超越了创造力，组织必须将营销集中化或分部化，至少在技能和新方法渗透到活动团队之前。营销仍然对活动总监负责。
- 数据-组织者即将能够更有效地利用来自注册、营销自动化、客户关系管理、网络流量、与会者行为和展会调查的数据。然而，要让数据发挥作用，组织者必须从高管层管理数据功能（在 CEO 或 CMO 的监督下），并将其嵌入战略和业务规划流程中。
- 测量-很多时候，主办方只使用收入和销售节奏等简单工具来监控业务绩效，而关键绩效指标才是健康状况的真正预兆。主办方应根据未来绩效和展会策略制定和监控关键绩效指标。随着活动的发展，关键绩效指标应有所调整，以反映未来的发展趋势。
- 标准化-活动组织中标准化系统和流程的做法正在日益增多，但往往面临内部阻力。每个组织都必须明确其活动交付流程，有时活动类型和受众会有所不同。然后，系统将基于促进部门间顺畅互动的共同愿景来支持业务活动。
总体而言，改革组织结构需要持续、集中的努力，这对于应对不断变化的客户需求也至关重要。
虽然活动行业正在经历前所未有的变革，但它也是一个利润丰厚、令人兴奋的行业。我坚信，如果组织者遵循这些原则，他们将成为赢家之一。
丹齐尔·兰金 (Denzil Rankine) 是全球战略咨询公司 AMR International 的执行主席。 观点仅代表他个人。如需联系他，请发送电子邮件至 denzil.rankine@amrinternational.com。
