作者：爱德华·西格尔

你最糟糕的贸易展会噩梦是什么—一场灾难 这会威胁到贵公司的形象和声誉、节目的访问量以及与客户的关系吗？您是否感到无力应对可能发生的灾难？

幸运的是，您现在可以采取一些措施来帮助防止噩梦成真，并确保如果噩梦成真，您将能够应对任何危机。

解决方案：做好准备。

就是这样。

• 列出与您的演出相关的所有可能出错的事情。
• 采取一切可能的措施来防止这些情况的发生。
• 确保您制定了可行的计划，该计划可以快速有效地实施，以应对和处理可能出现的情况。

以下是一些通用的指导原则，可用于制定和实施沟通计划，以帮助避免、缓解或管理危机。由于没有通用的危机沟通计划可以涵盖每个贸易展会的所有可能情况，因此该计划仅旨在作为处理紧急情况时应遵循的基本程序和政策的概述.  这些建议应该根据您活动的需求、关注点和现实情况进行定制。

策略

这些建议背后的基本策略基于以下事实：一旦发生危机，您应该：

• 努力控制危机，而不是让危机控制你。
• 使用最新的可用适当技术，立即向您的受众（与会者、参展商、供应商、媒体、公众等）提供有关危机的准确、最新信息以及您的观点。

您的计划应包括以下关键部分。

过程

• 制定构成或引发危机的指导方针。
• 建立报告流程，将处理危机的责任转移给指定的团队负责人。
• 制定指导方针来确定团队领导何时应启动危机小组。

队长

• 团队负责人应是熟悉组织情况的人员，并且每周 7 天、每天 24 小时都可以联系到。如果生病、旅行或休假，还应指定一名后备团队负责人。
• 领导者应该有权力与组织中最高级别的官员打交道。

团队成员

• 团队成员应包括组织内每个主要部门的代表。
• 此外，还应准备一份清单，列出知道如何处理某种危机或紧急情况的具体细节的专家的姓名、电话号码和电子邮件地址。
• 应要求危机小组的所有成员携带手机，并在生病、休假或旅行时指定替补。
• 一旦启动，团队应该能够访问有关情况的所有相关信息，包括危机的当事人、事情、时间、地点、原因和方式。
• 在实际危机发生之前，团队应该开会讨论最坏的情况，并从理论的角度确定最合适的选择或应对措施。
• 虽然实际决策将基于实际情况，但在紧急情况下可以讨论和考虑的潜在替代方案列表将有助于节省宝贵的时间。
• 这些场景和响应应该被记录下来并保存，作为团队开会时的参考。
• 决定还应向谁通报危机情况。
• 提前确定团队的工作地点、通讯途径、秘书和行政支持等。

发言人

应指定一名发言人，在危机期间，其职责如下：

• 传达并推进组织的观点。
• 仅发布需要告知媒体和公众的信息。例如，危机的初始公告应仅限于提供以下基本信息：地点、事件类型、发生时间、发生原因（如果已知）、涉及或受影响的人员以及正在采取的措施。
• 向媒体提供适当的更新信息。
• 立即回复所有新闻电话、电子邮件和短信。
• 24 小时与组织的高层官员保持联系。组织领导层的所有成员必须全天候与发言人保持联系。生病或休假时，应指定一名备用发言人。

一般准则

现场 

• 立即赶赴危机现场。

信息

• 将所有信息收集并集中在一个位置，以方便团队成员轻松访问。
• 仅发布经过验证的信息。
• 在回答或提供信息时，请参考已批准向新闻界发布的书面声明。

使用权

• 可以使用设施、人员和资源来根据需要准备和分发信息。
• 尽快把此事抛诸脑后。

透明度

• 从公众利益的角度而不是组织的利益的角度提供信息。
• 采取适当的步骤将信息直接传达给你的受众（例如，网站、Facebook、短信、Twitter、LinkedIn、Instagram）。

新闻政策

• 告诉员工或组织成员他们应该对媒体说什么，例如，“很抱歉，但你必须与（插入姓名）谈论此事。”

通知

• 在发布信息之前通知该组织的官员。

文档

• 保留危机期间收到的所有电话、电子邮件和其他通信的列表。
• 准备一份危机年表或情况说明书。将其作为讲义分发给危机小组和媒体，并作为危机的历史记录，用于评估你对情况的处理。

欣赏

• 危机发生后立即以书面形式感谢员工和其他人所做的出色工作。

不要

• 推测紧急情况的原因。
• 推测恢复正常运营的情况。
• 推测紧急情况的影响或效果。
• 推测损失的美元价值（如果有的话）。
• 追究责任。
• 让媒体在紧急情况现场无人看管。
• 采取防御态度或争论态度。
• 尽量减少问题。
• 让故事慢慢流传。
• 如果信息侵犯了他人隐私或合法权利，则应发布该信息。
• 回答媒体的问题时说“无可奉告”。相反，解释为什么你无法发表评论。

执行

• 将完成的危机沟通计划的副本（包括紧急情况下联系人的电话号码和电子邮件地址）分发给可能需要的人。
• 进行模拟危机来识别和清除任何错误，并根据需要修改或更改这些指南。
• 每年举行一次模拟危机，以评估组织应对紧急情况的准备情况，评估程序并根据需要对计划进行更改。

危机管理计划就像一份保险单。你希望自己永远不需要它，但如果你需要它，你会很高兴它在那里。

Edward Segal 是危机管理专家、公共关系顾问和作家。观点仅代表他个人。可通过他的网站联系他： www.PublicRelations.com.